當涉及AI時，“拭目以待”為時已晚。我們已經超越了實驗階段。我們現在看到的是它使用的規模的基本轉變 – 有可能重塑企業在各個級別的運作方式。
為了實現這一基礎轉型，必須從頂部做出承諾。沒有明確的領導才能發生有意義的變化，並且某些責任必須與首席執行官直接坐。影響的規模實在太大了，無法將其委派或視為可選。
但是，領導力不能簡單地從遠處認可這項技術。高級贊助商應進行監督和挑戰團隊思考更大的思考 – 旨在逐步改善逐步提高，然後賦予他們自由探索他們如何到達那裡的自由。
這樣做意味著重新思考既定的工作方式。如果團隊保持往常運行，他們將獲得更多相同的功能。真正的進步 – 解鎖全新價值的那種 – 將以不同的智能工具的核心來工作。
產品負責人，AI在Jet腦處。
量身定制的AI成果的方法
任何人或功能都不應要求AI索賠。將其深深地嵌入組織需要量身定制的方法 – 每一個 業務具有自己的準備就緒水平和對實施的需求。沒有一定大小的成功公式可以取得成功。
除了首席執行官的讚助外，進步還取決於整個組織的廣泛參與。公司常常會因所有權辯論而分心。
但是成功並不是要控制技術，而是要提供有意義的結果。如果變更本身並沒有推動業務前進，那麼“誰”負責制定變更。
為此，必須使用AI來解決真正的業務挑戰，而洞察力只能來自每天面對的人。
最有效的方法是使整個業務的團隊能夠安全，自信和明確的目標使用這些工具。他們應該能夠領導整個生命週期，從想法到部署，並對進步負責。
只有當自上而下的方向與自下而上的計劃平衡時，CAN CAN企業解鎖了AI的真實價值。
將AI嵌入組織的結構
這種平衡始於明確的目的。當團隊了解AI如何直接為組織的戰略目標做出貢獻時，他們更有可能採用和接受它。
明確的期望，可衡量的成果和領導能力的可見支持都有助於建立擴展部署計劃所需的信心和動力。
同時，企業必須創建鼓勵實驗的環境。允許團隊進行測試，學習和快速迭代對於發現最有效的 AI的申請。
這種創新的自由，再加上實現實際結果的問責制，有助於確保該技術不會在孤立的項目中保持孤立，而是嵌入了組織的結構中。
一項成功的戰略使個人和團隊跨越了各種職能，以確定推動效率或自行釋放新價值的機會。
當每個人都對成果（而不是技術本身）的所有權感覺時，影響就會遠大於任何單一計劃或部門。
最終，將蓬勃發展的組織是那些願意重新思考傳統層次結構和工作流程的組織。通過將有遠見的領導力與分佈式責任相結合，他們將能夠利用AI不僅優化現有流程，而且可以從根本上重新構想其業務的運作方式。
建立準備AI的文化
創建一種文化，其中AI可以蓬勃發展與任何技術投資一樣重要。組織必須確保 員工在開發新技能和思維方式時會感到支持，以與智能係統一起工作。
這需要有針對性的培訓，清晰的溝通和對AI神秘化的承諾，因此它被視為推動者而不是威脅。
領導者在塑造組織的AI方法方面發揮了關鍵作用。當他們明顯地支持AI倡議並分享成功和失敗的故事時，他們為實驗文化定下了基調。
慶祝勝利 – 就像通過機器學習加速或通過自動化改進的過程加速的產品 – 信號表明使用AI不僅可以接受，而且可以預期。
但是，當領導者公開承認失敗時，通常會更強大。當他們說“這個實驗失敗 – 不是因為我們執行不佳，而是因為那是實驗的本質，”他們正常於冒險。在科學中，擊球超過10％被認為是極好的。
因此，如果我們以這種思維方式進行數千個實驗，我們將獲得一些不僅彌補其餘部分的大贏家。這種領導才能為團隊提供心理安全，以探索，學習和推動界限。
同樣重要的是認識到AI實施不是一次性。這是一個正在進行的旅程，隨著技術的進步和企業需求的變化而發展。組織應計劃持續學習，迭代和改進，這是確保AI保持戰略目標並繼續提供長期價值的思維方式。
AI的成功取決於共同的承諾：領導力提供願景和讚助，團隊擁有結果的所有權以及整個組織的整體培養了好奇心，問責制和創新的文化。
通過專注於所有權的結果，企業可以釋放AI的全部變革潛力，並在競爭日益激烈的情況下保持領先地位。
維持這一勢頭不僅需要一致的投資，而且還需要勇於質疑既定的工作方式和不懈的一流執行方式。
它要求組織保持適應能力，不斷評估進步，並擁抱轉型從未完成的心態 – 它總是在發展，動態和深刻的意圖。
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#為了成功實施AI組織需要優先考慮結果而不是所有權
